在一些决策者眼中，转型不过是觅得一处开关，轻摁一下，即可蜕变成互联网时代的新玩家。

然而，常识告诉我们，没有这种开关，转型更多时候是在沼泽中的迷惘前行。

与近两年才将“互联网思维”视为“想象中的武器”的企业不同，早在2009年——在苏宁业绩最好的年份，它的“互联网恐惧症”即提前到来。

而从结果来看，无论是2013年之前的“+互联网”，还是之后的“互联网+”，苏宁转型之路确实堪称样本。

读完《苏宁为什么赢》一书的最大感觉是：转型不是几个高管在会议上头脑一热高歌“要不咱们转型吧”就能成功，它更多是在每个关键转捩点做出正确决策后自然形成的产物，甚至是摸着石头过河。想在这个网络生存，则需要在时间的各个拐点顺势而为。

当然，如果内部变化可以快于外部变化，无疑能拥有转型的先机，这也是苏宁多年来的策略。

2008年，苏宁第一次系统提出了所谓“沃尔玛+亚马逊”的模式——在那一年，淘宝网成为了亚洲最大网上零售商圈，京东则完成了3C产品的全线搭建。

于是2009年成为了苏宁互联网革新的启动之年，这家仍在光环之下的巨头开始完成不少评论者眼中“拽着自己头发离开地球”的转型，全面拥抱互联网。

在“苏美争霸”时期，当国美正忙于对外收购永乐电器和大中电器，却把配送业务外包给专业物流公司时，张近东就主要做了两件事——实施信息化和夯实物流基础。

当然，转型带来的副作用，譬如前期投入超过利润，承担资本市场的巨大压力，当年也让苏宁遭到了不少质疑声，最具代表性的即是：苏宁对服务、物流、信息化改造的巨大投入，以及完全自建是否值得？

站在今天视角，上述质疑自然已成历史，时代从来都是这样，只要你还在成长，并相信转型并非一劳永逸，真正成功前总会遭到质疑，然而只有那些真正的实践者才知道，罗马城从来不是一天建成的。

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（本文作者李北辰，网站小编依据原文进行编辑整理。）